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      類別:新聞資訊 > 文化建設 時間:2019-03-30 關注:363次
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      揭開企業文化的層次

      然而,我們都承認,企業文化根植于我們的內心,不管我們如何忽略它。那么,怎樣可以了解企業文化呢?借用沙因(Edgar H.Schein)的觀點,企業文化可以分為三個層次,這些層次的范圍從一個人可以看見的具有實物形象的外顯物,到只能感覺的、在內心深處的、屬于潛意識的基本假定。

      企業文化的三個層次

      人為飾物在企業文化的層次中頂層的是人為飾物,包括了我們初進入一個新群體,面對一個不熟悉的企業文化時,所看見、聽見與感受到的一切現象。人為飾物指在組織中可見的成品。例如,物理環境的建造,所使用的語言,技術與產品,人文方面的創造,服裝表現的格調,談吐表達的態度,情緒的表達,有關組織的神話和故事,組織價值觀的標語,可觀察到的儀式和典禮,等等。這個層次包括了該群體中可見的行為,以及該行為成為習慣性動作的組織發展經歷。人為飾物是會被人誤解與隱藏的。一次咨詢經驗為我們提供了認識人為因素在人為飾物表露方面的副作用的機會。受一家集團公司的委托,我們為一家家電生產企業提供內部管理方面的咨詢。咨詢開展的原因是集團管理人員到企業了解情況時,企業文化的表現是令人滿意的,但是企業的業績卻令人失望。最初我們給了在企業文化內部活動的安排表,要求他們配合咨詢的調研工作。我們主要是在企業中開展座談會、參觀和閱讀報表。經過三場會議和一整天的參觀和報表閱讀,我們很難把我們了解的企業狀況與企業虧損的事實聯系起來。企業生產的所在行業是一個朝陽行業,而企業文化自身卻是虧損的,這讓我們不得不去深究其背后的原因,而不能停留在表面現象上。

      外顯價值觀所有團隊的活動終究是個人價值觀的反映,這是個人對于“應該是怎樣”的感覺,不同于“是怎樣”的事實。往往在一個團隊新建立的時候或是在面對新的任務、課題或問題時,第一個提出來的解決方案反映的是某些人的假定——他們個人用以決定是非對錯,以及有用無用的假定。這些響當當的人物,可以影響團隊采用特定的方式來解決問題,他們可能是后來的“領導者”,或是一個團隊的創立人,但是這個團隊作為一個團隊卻還未有共同、共享的部分,因為在對此新問題的反應上,它所采取的行動還不算是成員之普遍認同。因此,對于群體的觀點而言,無論提案人是多么相信他所表露的意見是真的,其所提出的任何方案都只是價值觀的層次,除非該群體已采取某些聯合行動,并且成員們一起看到該行動的成果,不然就沒有可用以決定對錯的基礎存在。舉例來說,在一個年輕的企業文化組織中,若銷售量開始滑落,經理可能會說:“我們必須加強廣告?!币驗樗嘈艔V告可以促銷。該群體以前并未碰到過任何這樣的情況,它將會把該主張視為那位經理的價值觀陳述,他相信遇到麻煩的時候,增加廣告是“好”的事情。因此,領導者的最初提案必須經過懷疑、論辯、挑戰與測試之后,才可能具有某種資格、地位。如果這個經理說服該群體采用他的意見,并且真的能解決問題,而群體也都對該成功存在同樣的知覺,則所知覺到的價值觀——廣告是好的,就逐漸開始“認知轉化”的歷程。起初,它將轉化為共享的價值觀或信念,并且終于變成共享的假定(如果類似的行動能持續成功地解決問題)。若發生這樣的轉化歷程——它只發生于所提之解決方案能夠一直保持有效的情況下,則表示最初的提案被視為“正確的感覺”增大了,并且必定反映了對真實的一種精確意象——群體成員們在此時將忘記他們原先對此解決之道的疑慮,以及該行動提案在先前可能受到的抨擊和抗爭。并不是所有的價值觀都會經歷這樣的轉化過程。第一個原因是,基于某特定價值觀產生的解決之道,可能缺少屢試不爽的有效性。而價值觀之所以能轉化為基本假定的前提是它必須具備物理性或社會性的效度,并且必須持續地發生作用以解決群體的問題。第二個原因是,有些價值觀處理的范疇是環境中比較不能控制的部分,或是關乎美丑、道德等事物的評斷,因此可能根本就無法測試這些價值觀是否有效。在這種情形下,還是可以由社會性的認定有效,達到價值觀的一致性,但這樣的認定并非自動自發地產生。社會性的認定有效(社會效度),是指某些價值觀得到的確認,只存在于一個群體共享的社會經驗中。這樣的價值觀包含該群體的內部關系,而測試此類價值觀有無作用,是由成員們在依從了這些價值觀之后,覺得舒適自在或是焦慮不安的程度而定。社會效度亦應用于那些涵蓋范圍較廣的價值觀,包括與環境的關系,或是無法進行測試的部分,諸如宗教信仰、倫理道德和審美觀的部分。

      3. 基本假定當某種解決問題的方式可以持續有效地解決問題時,則該解決之道就被視為理所當然。它在起初只是被推論或價值觀所支持著,后來則逐漸成為不容置疑的真理,而人們在不知不覺中也認為這是解決問題的最理想的道路。如果某個群體認同了基本假定,那么成員的行為就不可能為其他的問題所左右。

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